SLAPOVI ZNANJA - KONZALTING - EDUKACIJA - OSOBNI RAZVOJ

Kako voditi zaposlene pomoću koučinga?

...............................................................................................................................

Jedan od ključnih zadataka menadžera je da kreira radnu atmosferu i radno okruženje koje će podržati visoku produktivnost. Postoje mnogi parametri u okviru kompanije koji utiču na to, neki od njih su: misija i vizija, osjećaj svrhe, povjerenje i poštovanje među zaposlenima, kontinuirano ulaganje u trening i razvoj zaposlenih … Ako se od menadžera zahtijeva da kreira motivišuće radno okruženje kroz poboljšanje navedenih parametara onda bi menadžer trebao da uzme i ulogu kouča u okvirima svoje kompanije.

Kako je ovo moguće postići i koliko je realno očekivati od menadžera da preuzme ovakvu ulogu? Uporedimo, još uvijek aktuelni, koncept uvjerenja prosječnog sprskog (balkanskog) menadžera sa poželjenim konceptom uvjerenja profesionalnog kouča.

Menadžeri vjeruju da je njihov zadatak da upravljaju ljudima. Koučevi vjeruju da je njihov zadatak da daju podršku klijentu u angažovanju potencijala za ostvarenje ličnih ciljeva.
Menadžeri vjeruju da bi trebalo da rukovode zaposlenima kroz instrukcije i naredbe. Koučevi vjeruju da klijenta treba uključiti u komunikaciju kroz postavljanje pitanja i slušanje.
Menadžeri vjeruju u kontrolu svojih zaposlenih kroz odluke koje donose. Koučevi vjeruju da mogu da pomognu i ohrabre klijente da sami donesu svoje odluke.
Menadžeri vjeruju da znaju odgovore. Koučevi vjeruju da moraju da tragaju za odgovorima.
Menadžeri iniciraju nesigurnost kod zaposlenih tako što u nekim situacijama uspostavljaju kontrolu implementirajući izvjesnu dozu straha u odnos. Koučevi vjeruju u elicitaciju svrhe i vrijednosti kod svojih klijenata čime stimulišu kreativnost i obavezivanje za rad na ciljevima.
Menadžeri vjeruju da je njihov zadatak da ukažu na greške. Koučevi vjeruju da je njihov zadatak da podstiču učenje.
Menadžeri vjeruju u rješavanje problema kroz donošenje odluka. Koučevi vjeruju u asistenciju klijentima prilikom rješavanja problema i donošenja odluke.
Menadžeri vjeruju u delegiranje zadataka i odgovornosti. Koučevi vjeruju u razvijanje osjećaja odgovornosti.
Menadžeri vjeruju u kreiranje struktura i procedura koje će zaposleni poštovati. Koučevi vjeruju u kreiranje vizije i rada na vrijednostima koje će implicirati promjene u ponašanju.
Menadžeri vjeruju da stvari treba raditi ispravno. Koučevi vjeruju da treba raditi ispravne stvari.
Menadžeri vjeruju da je njihova snaga u njihovom znanju. Koučevi vjeruju da njihova snaga leži u njihovoj otvorenosti.
Menadžeri vjeruju u fokusiranje na krajnji ishod. Koučevi vjeruju u fokusiranje na proces koji rezultira krajnjim ishodom.

Reklo bi se da je u tradicionalni koncept menadžerskih uvjerenja veoma teško implementirati poželjna uvjerenja profesionalnog kouča. Svakako jeste izazovno ali je i veoma korisno. Da bismo dobili menadžera opremljenog najvažnijim vještinama profesionalnog kouča potrebno je raditi i na uvjerenjima i na vještinama i sposobnostima.

Razmotrimo primjer rukovođenja korišćenjem vještina koučinga. Pretpostavimo da imamo situaciju u kojoj menadžer prodaje želi da razgovora sa agentom prodaje o njegovom poslednjem prodajnom razovoru. Prvo što treba uraditi je precizno definisanje teme sastanka. U koučing procesu kouč nosi odogovornost za precizno definisanje teme i cilja koučinga, kao i precizno vođenje procesa. Slično je i u rukovođenju, menadžer je odgovoran za postavljanje jasnih i preciznih ciljeva. U našem primjeru menadžer bi mogao da kaže: "Želio bih da porazgovaram sa Vama o poslednjem prodajnom razgovoru koji ste imali." Važno je voditi računa o načinu na koji se ovo izgovara. Potrebno je zadržati "most povjerenja", obostranog poštovanja i zbog toga bi bilo poželjno da se ovo izgovori neutralnim glasom.

Drugi korak za primjenu koučing vještina u rukovođenju je najčešće i najteži, a to je uključiti zaposlenog u komunikaciju. Menadžeri najčešće znaju rješenje za situacije u kojima se zaposleni nalaze, na kraju to ljudi i očekuju od njih. Dobri koučevi rijetko daju "brza rješenja", radije prelaze na drugi korak u kome nude kljientu mogućnost da izrazi svoja zapažanja i utiske u svom performansu. I to rade na specifičan način …

Najprije usmjeravaju klijenta na pozitivne strane obavljenog posla: "Recite mi, šta je po vašem mišljenu bilo dobro u prethodnom pozivu?" Veoma je važno ne preskočiti ovaj korak. Mnogi ljudi se odmah foksiraju na ono što nisu dobro uradili. Kako energija teče tamo gde je pažnja usmjerena potrebno je prvo usmjeriti pažnju na dobre strane obavljenog posla.
Sledeći korak je pitanje kojim se zaposleni usmjerava na poboljšanje koje bi unio u prethodno obavljeni posao ... "Šta bi moglo da bude bolje u načinu na koji ste obavili prethodni razgovor?" Ovdje treba ohrabriti osobu da govori. Ovo je veoma koristan pristup jer se ovakvom komunikacijom menadžer postavlja u ulogu osobe koja je zainteresovana i za zaposlene i za rezultate. Na ovakav način se kreira veoma pozitivno okruženje za rast i razvoj obje strane u koučing procesu.

Sada tek dolazi korak koji manje efektivni menadžeri prvo preduzimaju. Lični stav u vezi sa prethodno obavljenim poslom i prijedlog za poboljšanje. I to tako što se prvo iznese stav u vezi sa onim što je bilo dobro. Potrebno je dati preciznu informaciju na nivou ponašanja sa ciljem da se takvo ponašanje ustali u sličnim situacijama. Posle toga bi trebalo dati komentar na ono što bi moglo da bude bolje. Ovdje takođe treba biti precizan i treba dati komentar na nivou ponašanja. Npr. "Ono što ja vidim kao šansu za još efektivniji pristup klijentu je postavljanje više otvornih pitanja."

U sledećem koraku možemo uključiti zaposlenog u proces rada na njegovim vještinama, npr. "Šta mislite koji su najbolji načini za razvoj vještine postavljanja otvorenih pitanja?" Razgovor bi se nastavio na kooperativan, neutralan i fokusiran način sve do postizanja dogovora o koracima koje treba preduzeti da bi se došlo do cilja.

Kada je dogovor postignut poslednji korak je potvrđivanje dogovorenog. Obje strane treba da prihvate akcioni plan koji je potrebno sprovesti u djelo da bi se ostvarilo poboljšanje na nivou sposobnosti.

Na kraju je veoma značajno da zaposleni ostane sa pozitivnim utiskom i željom da akcioni plan ostvari. Menadžer bi razgovor mogao da završi na sledeći način: "Znam da ste veoma vrijedna osoba i da će Vam akcioni plan koji smo dogovorili pomoći da razvijete svoje vještine na najveći mogući nivo."

Iako vođenje zaposlenih kroz koučing duže traje, zahtijeva dodatni napor i ulaganje resursa, ovakav stil rukovođenja nosi značajne prednosti. Neke od njih su: bolje obostrano razumjevanje, razvoj povjerenja, ohrabrivanje zaposlenih u inovativnom razmišljanju, bolja radna atmosfera, ohrabrivanje zaposlenih u pruzimanju inicijative ... Možda nije loše razmisliti o tome šta bi se promjenilo ukoliko bi ste ovakav model implementirali u već postojeći set menadžerskih vještina.